Entrevista Prof. Paulo Freitas - ESPM



1) Qual o perfil do CEO contemporâneo?

O CEO contemporâneo é um profissional sempre aberto a novas possibilidades de modelos de gestão, mesmo aqueles que não são tradicionalmente exercidos por empresas que atuam na sua indústria, que saiba delegar responsabilidades aos seus reportes diretos, mantendo-os mobilizados e motivados, que seja reconhecido pelos funcionários em geral como um líder e mentor.


Deve ter capacidade e facilidade para avaliar inovações tecnológicas e boa capacidade de comunicação, facilitando seu relacionamento com sua equipe direta e indireta e com os membros do board.


Deve ser sensível também as questões sociais e de diversidade, pois a empresa deve ser considerada pelo mercado e sociedade, como um agente de transformação.


2) Há novas características de gestão e liderança?

O CEO moderno deve ter uma competência essencial básica, estar sempre atento às movimentações externas de forma mais ampla. No passado o CEO deveria ser capaz de analisar sua empresa e tomar decisões em função da analise interna que fazia, com o passar do tempo, o CEO teve de dividir este olhar interno com um externo, avaliando de forma mais atenta os movimentos da concorrência e a conjuntura econômica.


Por estarmos vivendo num ambiente competitivo de altíssima imprevisibilidade, atualmente o olhar externo se tornou critico, mas não apenas restrito as cercanias de sua indústria ou da conjuntura local, é muito importante que o CEO moderno seja capaz de avaliar possíveis novos entrantes, que normalmente trazem modelos de gestão muito mais ágeis e fortemente suportados por tecnologia. Estes novos entrantes podem ter a capacidade de transformar totalmente a dinâmica da indústria e representam uma maior ameaça.


Estar atento às novas tendências de perfis e hábitos de consumo que geram um novo comportamento da demanda é fundamental. A base da inovação está na observação e entendimento dos novos comportamentos de consumo e os GAPs deixados pela concorrência direta e indireta, o que pode gerar novas oportunidades de negócio .


Sua gestão deve sempre estar preocupada com a implantação de normas de governança que gerem estabilidade e credibilidade para o mercado e investidores, sendo sensível as questões sociais, e dentro do possível, tentando tornar sua empresa um agente de transformação social, implantando soluções de ESG e do Stakehold Captalism.


Além disso, a conjuntura econômica está toda conectada e atualmente os impactos econômicos são globais, ter uma visão ampla dos aspectos econômicos e seus impactos no ambiente de negócio é fundamental.



3) Como é possível provocar inovações de valor estruturantes sem perder de vista o resultado financeiro de curto prazo?

Este sem dúvida é um dos maiores desafios do CEO, quando as circunstâncias externas são tão desafiadoras que a maneira atual de sua empresa de fazer negócios já não pode ser sustentada, o único jeito não somente de sobreviver, mas também de garantir outra chance de prosperar, é mudar de rumo de maneira decisiva, implantando soluções inovadoras e muitas vezes de grande ruptura empresarial.


Os líderes visionários devem sempre estar abertos para avaliar novas possibilidades para suas empresas que podem representar inovações de alto valor agregado. Neste sentido, o CEO e sua diretoria executiva, devem trabalhar, única e exclusivamente, para serem os primeiros a implanta-las no mercado, sendo persistentes na execução e na ampliação desse conhecimento até que seu pleno potencial seja alcançado.


O primeiro passo é reconhecer uma grande oportunidade, reagindo o mais cedo possível ao ambiente interno eventualmente deteriorado. Em seguida, é necessário agir de modo objetivo no sentido de restaurar a viabilidade empresarial, cortando custos de forma agressiva, preservando capital e ao mesmo tempo, liberando recursos para financiar a etapa de reorientação dos negócios.



4) Como desenvolver a relação do CEO com o Board e com seus reportes diretos? Há um jogo de papéis necessário ao CEO do futuro?

No passado, as funções atribuídas aos conselhos de administração nas empresas brasileiras estavam associadas principalmente a atividades essencialmente relacionadas à aprovação de propostas vindas da Diretoria Executiva.

Porém esta realidade vem mudando gradativamente. Observa-se que o Board das empresas mais modernas e que implantam modelos de governança mais contemporâneos, tem se envolvido diretamente nas questões mais delicadas da gestão, assim como no envolvimento pro ativo do processo de formulação estratégica e do controle de sua implantação. Sendo assim, um dialogo positivo e construtivo entre o Board, o CEO e sua diretora executiva, se tornou fundamental.

O desafio está na delimitação de funções de forma clara e que propicie uma gestão eficaz. As mais recentes tendências sustentam que a busca por processos de governança de alta eficácia envolve, pelo menos, três objetivos:

- Promover o “empowerment” do Conselho de Administração;

As funções do Board e da Dir. Executiva não são as mesmas. Se ambas são bem executadas, elas não se anulam reciprocamente, pelo contrário, fortalecem-se os dois lados. Quando os conselheiros debruçam-se sobre uma decisão corporativa de alto impacto, dificilmente a qualidade da decisão será pior ou igual da que resultaria se apenas gestores estivessem envolvidos no processo.


- Assegurar o desenvolvimento da diretoria executiva;

Conselhos de administração que efetivamente orientam não podem prescindir do subsequente monitoramento, sob o custo de verem suas orientações total ou parcialmente desconsideradas. Já a Dir. Executiva, ao acolher uma orientação, expondo construtivamente seus pontos de vista sobre ela e negociando com o Conselho a sua adequação, não terá nenhum problema em ser monitorada.



- Estabelecer monitoramento estratégico;

A era de imprevisibilidade que se estabeleceu no mundo dos negócios globais exige posturas proativas o tempo inteiro. A aceleração das mudanças no cenário regulatório e a instabilidade do ambiente competitivo, podem representar um estado latente de crise ou de oportunidades. A passividade do Board ou a dificuldade de relacionamento entre este e o CEO e sua a diretoria executiva, pode representar uma perda de competitividade importante gerando com isso crises corporativas. Neste contexto, é fundamental ter um fluxo constante de informações estratégicas geradas pela diretoria executiva e fornecidas para analise do Board e seus comitês de gestão, tornando o processo de tomada de decisão mais rápido e seguro.

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